世界五百强成功范例系列介绍---福特汽车公司（美国）

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编者按：投资必求回报，企业要求效益。管理企业，是一门大的研究课题。本刊将连续登载“世界五百强成功范例介绍”，以期借他山之时对企业管理者产生裨益。

世界五百强成功范例系列介绍

（二）福特汽车公司（美国）

福特汽车公司，列2007年度世界500强公司第12位。2006年营业收入1601.26亿美元。

福特在世界30多个国家拥有制造、总装和销售企业。福特卡车和轿车销售网遍及6大洲200多个国家，经销商超过10，500家。福特企业员工组成了国际网络，在世界各地从事制造、试验、研究、开发和办公的员工超过37万人。

2006年9月，已担任福特汽车公司首席执行官近五年的威廉·福特（福特公司创始人，亨利·福特的曾孙）决定把职位让给艾伦·穆拉利。福特汽车公司获得了新动力。

重塑企业文化

今年2月，福特汽车公司新任首席执行官艾伦·穆拉利，用半天时间与《消费者报告》杂志社的员工，就福特、林肯和水星的每款车型进行细致的分析评估。

分析评估过程中，《消费者报告》杂志社提出第一个问题，福特新车SUV缺少一个可以由钥匙启动的电子开关；第二问题是福特车后备箱不易开启。

在研究具体问题时，福特的工程师们为自己辩护，他们打断测试人员的发言，会议气氛越来越紧张。穆拉利说到：“大家注意，让我们聆听别人的发言，同时记下笔记”。这件事充分体现了新任主席执行官解决福特问题的方式：他倾向于让员工理智地对待错误而不是混淆错误。他说：“我们看重的是得到别人的理解，而不是去理解别人。”

福特汽车公司去年亏损127亿美元，因此不得不屈尊把工厂、总部和蓝色椭圆形徽标的所有权抵押给了银行和债权人，以筹得足够的资金来实施公司复兴计划。

穆拉利若想在2009年之前使福特扭亏转盈，就必须在今年夏天与汽车工人联合会（UAW）的艰难谈判中达成协议。他需要放弃一个陷入困境的汽车品牌，还要找出办法生产出更多消费者真正需要的车型。

他的做法，得到了威廉·福特的支持。当有人问及公司的分级管理制度时，威廉·福特说：“我们还在分级管理吗？我可不知道这玩意是从哪儿来的。”

穆拉利在重塑企业文化。

制造危机感

去年9月，威廉·福特步入50岁，他认为，单单依靠福特家族的内部人员，已经不能挽救公司的命运，公司迫切需要引入一个“外人”进行大刀阔斧的改革。他选中了波音商用飞机业务主管穆拉利。福特相信，穆拉利“知道如何从根本上改变福特公司”。

穆拉利上任后，努力改变福特公司在体制上多年以来形成的陈规陋习。他鼓励其团队成员要勇于承认错误、成员间共享信息并与其他部门开展合作。他对经营操作进行严格的监管，并严厉警告员工：福特公司正深陷于困境之中，希望公司每个员工都具备危机感。穆拉利在2月份的一次会议上敬告上百名信息技术员工：“我们已经落后业界40年。”他制定出更为激进的公司重振计划，以保证领先于底特律的其他对手。

尽管改革困难重重，穆拉利不会轻易言败。因为，他毕竟是从飞机制造公司来的。他说道：“一辆汽车大约有1万个可移动零件，而一架飞机有200万个零件，而且还要在空中飞行。”

穆拉利带来的变化

穆拉利上任之前穆拉利上任之后

组织机构 地方主义，各自为战。每个区域穆拉利希望打破地域划分，

市场都有自己的战略和产品。创造一个统一的全球性机构。

部门主管例会 一月一次。很多时间在闲谈，很一周一次。鼓励讨论问题。目标是尽早

少分享信息。发现危险信号。

产品线 重点放在卡车、SUV车和针对特业务重点转向轿车和混合多功能车。

殊市场的运动车型上。

品牌战略 为了使福特的品牌多样化，公司收加强公司传统的蓝色椭圆形福特徽标。

购了很多经营不佳的豪华汽车品牌出售或关闭业绩很差的汽车品牌。

职位提升 管理人员频繁更换职位，以提高管理执行人员在职位上持续工作，直到

他们的能力。应该提拔时才给予升职。

福特公司管理制度的演变

亨利·福特时期： 公司创始人亨利·福特创立了现代汽车制造业。他富有创新精

1902至1940 神同时又独断专行。

“神童”时期： 是战后一些最有创新头脑的商业思想家的云集之地，福特公司发

20世纪40至50年代展成为企业管理的楷模。

“Hank the Deuce”时期：亨利·福特二世独断专行，使管理人员互相对立。他也经常与

1960至1980年 “神童”产生冲突。

OPEC时期： 李·艾柯卡于1970至1978年期间担任总裁，在他的管理下，

20世纪70年代福特的官僚主义作风日益严重。

全球竞争时期： 在取得某些巨大成功的同时，福特也遭受了轿车业务惨败的

20世纪80至90年代经历，并在与外国对手的竞争中落后。

“前进发展”时期： 亨利的曾孙威廉·福特未能根本转变公司的企业文化。他聘用

2001年至现在艾伦·穆拉利来逐渐引入新的企业文化。

穆拉利面对的主要挑战是：把福特现有的30多个平台缩减至5或6个，与日本本田的水平相当。

各自为王

福特通常每隔两年左右就通过调整职位迅速更换管理层。穆拉利对公司的制度感到十分震惊，并正着手延长管理人员的任职时间。他说，“我在波音公司同样的职位上干了7年，你不可能让一个在职位上仅仅干了9个月的人，对工作产生非常责任感。”正是基于这样一种不甚合理的制度，福特最终演变成今天这副模样：一个各自为战、官僚作风严重、管理混乱的公司。

为了彻底消除福特公司不必要的重复建设，穆拉利决定：对产品生产线实行更严格的控制并调整车型。

但是，穆拉利深知，机构体制上的改变并不能根治福特的顽疾。该公司的等级文化已经很根深蒂固，需要彻底消除。因此，穆拉利命令每个运营集团与其他部门互相公开财务数据，这在福特公司的历史上还是第一次。要知道，这些信息在过去是严格保密的。就在穆拉利下达这一命令之后不久，有3个管理人员先后给他打电话，询问是不是自己听错了。穆拉利说，“我们无法管理一个互相保密的公司。”

为了推广其全新理念，穆拉利把部门主管例会，从传统的一月一次改成一周一次。每个主管都必须亲自参加或通过视频会议参加，不得由下属代为出席。运营主管每次参加会议时可以带一个不同的下属，这是福特公司的巨大进步。穆拉利希望公司实现百家争鸣，员工能通过非正式的电邮、博客或其他方式来表达自己的想法。

李文芳据《商业周刊》、《中国外资》等报刊成写